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发布日期:2019-11-04 点击:

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  内容摘要:协同商务是一种基于信息和知识共享,在价值链上具有共同商业利益的企业合作伙伴间的商业战略。本文针对当前企业知识管理系统存在的问题,分析了协同商务系统对企业知识管理系统的支持作用,提出了基于协同商务的企业知识管理系统构建原则,并探讨了系统实施的手段。

  美国IBM公司曾就电子商务提出了著名的“3C”理论,其中第三个“C”—Collaboration,即“协同”,意谓不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作。现代商业环境中客户需求的多变和市场竞争的加剧,迫使企业之间加强合作,从大规模生产模式转向以客户为中心,关注客户真实需求的大规模定制模式。企业间的合作要求相互了解,需要相关的知识共享。由于知识管理系统仅仅局限在企业单个组织内部,缺乏与外界的有效对接,无法满足协同商务环境下的动态的、跨组织的、跨地区的、跨国界的知识共享需求。

  企业电子商务的发展主要经历了基础阶段、功能阶段、集成阶段和协同阶段。在基础阶段是借助简单的网站来发布产品信息;在功能阶段则通过建立相对完善的网上交易系统和物流系统来实现基本的电子商务功能;在集成阶段则将电子商务的各个因素有效地集成起来,大力提高电子商务的运作效率;而在协同阶段,应使企业进一步完善各种应用系统的集成,实现业务流程的重组和优化,并且通过全面的知识管理,实现与供应商、客户和合作伙伴很好地协同工作。因此,协同商务不仅代表了电子商务发展的主流方向,并且还将大大推动企业知识管理的向前发展。

  知识管理简单地说就是以知识为核心的管理,是指通过对各种知识连续管理的过程,以满足现有和未来创新的需要,确定和利用已有以及将获取的知识资产,开拓新的机会。知识型企业能够对外部需求做出快速反应,明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。知识管理就是运用集体的智慧,提高应变和创新能力。要做到这一点,需要从根本上改变企业的发展方向和领导方式,以获取潜在的巨大效益。

  知识管理系统(KMS, Knowledge Management System)是实施知识管理的依托平台,有狭义与广义之分。狭义的KMS是指支持企业对知识链各个环节进行有效管理的软件系统,是企业进行知识管理的工具,亦是企业进行知识沉淀和处理的平台,可看作是广义KMS的技术子系统;广义的KMS是一个“社会—技术”系统,是从企业整体的各方面、各层次因素来考虑对知识管理的支持,是由知识管理主体、客体(知识)、知识过程、软件工具(狭义的KMS)和企业内部环境(组织结构、企业文化、人力资源和激励机制等) 组成的有机系统。

  目前企业知识管理系统主要存在以下几个问题:知识量的急剧膨胀。大多数企业所处理的知识处于迅速膨胀的状态,几乎呈几何级数的增长速度,使得企业管理人员难以消化和无所适从;“知识孤岛”问题。由于企业使用各种不同的网络系统和应用系统,系统间的相互独立性加大了企业进行整体知识管理的难度这些知识缺乏相互连接的传递渠道,成为知识孤岛;知识的“隐性”问题。对企业而言,能够使用某种形式编码而实际存储在知识库中的知识,如科学技术、专利发明等能形成文档的知识只占10%左右,而其它的90%都是难以用编码形式存取的非结构化的“隐性”知识,需要员工之间的直接交流和共享;知识的个性化问题。董事会、企业管理者、企业员工、合作伙伴等都是企业中知识的提供者和需求者,但他们的知识角度和关注重点是不一样的。要求从知识的内容、频率、结构、安全、存取、集成等各个方面都能满足不同类型人员对知识的个性化需求,这对于现行的知识管理系统来讲,将是难以适应的。

  Gartner Group公司于1999年提出了协同商务的概念,在阐述其基本思想时指出,协同商务是一种激励具有共同商业利益的价值链上合作伙伴的商业战略,它主要是通过对于商业周期所有阶段的信息共享来实现,其目标是在满足不断增长的顾客需求的同时来增强其获利能力。价值利益的所有成员通过将他们的核心的竞争优势组合起来创造新的产品或者服务来获取利润,这些新的产品和服务的价值将比各个组成部分的简单集合大得多。

  协同商务的含义十分宽泛,它包括企业内部门与部门之间、企业与外部企业之间如供应商、合作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。无论是何种形式的协同,都可视为协同商务的一部分。可将协同商务分为设计(Design)协同商务、促销与销售(Market/Selling)协同商务、采购(Buying)协同商务、规划与预测 (Planning/Forecasting)协同商务等四大领域。因此,协同商务不只是销售链和供应链的厂商的内外电子化与流程整合,更包括设计与规划等不同层面的活动。

  协同商务系统要对企业知识管理系统提供有效支持,必须解决以下三个问题:如何把企业中不同部门和各级员工所拥有的大量信息和知识,按不同信息源与知识源的特点,寻找合适的匹配对象,将恰当的知识在恰当的时间传递给恰当的需要者,实现信息流与知识流的有序化;如何使员工根据其商务活动环节的需要,能够迅速有效地从形形色色的知识资源中寻找到其所需的知识;如何把企业的客户与合作伙伴集成到企业的网络资源中来,以最简单的方式向内部和外部提供信息和知识,实现企业员工之间、企业与合作伙伴之间基于商务目的,提供多种形式的信息交流与知识交流。

  根据以上分析,协同商务系统对企业知识管理系统的支持,要求将企业的所有应用软件和数据集成在一个统一的信息管理平台之上,并以统一的用户界面提供给用户,使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部员工的知识平台,使企业可以站在比“系统集成”、“应用集成”更高的“知识集成”的层次上,为企业的知识管理系统建设提供方向和思路。如果把企业力量的源泉用“信息→情报→知识→智慧”这个公式来喻示,那么协同商务系统则为企业的知识积累和知识创新开辟了新的舞台,并提供了强大的发展动力。 基于协同商务的企业知识管理系统构建原则

  知识管理和协同商务为企业建立自己的核心优势提供了基本的方向。企业要想提高创新能力,其管理的中心就应转移到对知识资源的最优配置上。而协同商务的精华——集成的知识、开放的门户正是知识管理所需要的。而且协同商务的链式管理思想也为知识的最佳配置提供了有益的思路。可将产品从其诞生直至销售的过程看成是知识传递和协同的过程,意味着不断的知识创造。可将知识传递和协同的过程与产品的传递过程结合起来,形成一个更为完整的链条——协同商务链,并以协同商务链为基础,建立协同商务的企业知识管理系统。

  基于协同商务的企业知识管理系统应立足于以下协同知识管理需求:知识的获取主要从协同商务链内与链外获取协同商务链整体的成员所需的知识;强调知识的共享与传播。由于链上各成员间在业务上的互补性,使得知识的共享与传播有利于知识在整个协同商务链中运用效率的提高,有利于知识创新效率的提高,以及协同商务链整体竞争优势的提高;在知识运用方面强调协同商务成员间知识水平的协调,包括知识吸收能力和利用能力的协调,以保证最终产品能在知识上得到保证,实现其功能的协调和优化;支持基于协同商务的知识管理的基础性活动,包括战略性协同商务链成员间的合作伙伴关系管理、支持知识在协同商务链成员间交流与共享的联盟文化管理、基于 Internet技术的知识库的管理、在成员之间的知识教育与培训系统管理等。

  根据以上分析,系统应能利用先进的 Internet/Intranet/Extranet技术,将不同地区的信息与知识集成起来。系统在功能架构上应包括知识文档管理、客户关系管理、资产管理、项目管理、人力资源管理、财务管理、工作流管理等管理模块。在技术方面应侧重实现:与现有商业过程的无缝集成;基于角色的内容组织;对于最终用户的个性化信息和知识传递。

  基于协同商务的企业知识管理系统是在经济全球化的背景下,基于Internet/Intranet/Extranet网络技术建立的一套企业管理软件系统。该系统把企业的产品设计、分析、采购、制造、销售、市场、现场服务和顾客等连成一个全球性的知识网络,使得在产品的商业化过程中承担不同角色,使用不同工具,在地理上或供应网络上分布的人员,能够协同地完成产品的开发、制造以及产品整个生命周期的管理。在知识的共享、保密、协调、开放等原则的指导下,系统实施应主要采取以下手段:

  从知识来源看,协同商务链的知识库内容应包括链内知识和链外知识两大类。其中链内知识为知识库的主要部分,由供应商、中间商、制造商及分销商企业内部知识库中的部分内容构成。而此部分内容的选择应依据保密—公开—共享的关系原则,保留与企业核心竞争力相关的知识。因此在知识识别上应根据成员自身的具体情况,制定知识分级标准,对知识分级归类,以知识的机密级别来控制知识的可共享范围。而链外的知识主要是指从Internet中补充一些与市场相关的知识和其他公共知识。

  从知识类型看,协同商务链的知识库由显性知识和隐性知识两部分构成。显性知识是其主要内容,而隐性知识虽不便于进行文档化处理,但由于其涉及到协同商务链成员的核心能力,应通过BBS论坛、讨论区、视频会议等方式来实现交流。

  为了便于知识库的使用,需设计相应的知识地图,充分发挥知识地图对企业知识管理系统应用的导航作用。

  基于协同商务的企业知识管理系统可分三个步骤实施:以知识管理为核心,包括人力资源管理、客户关系管理和项目管理的内容的实施;以工作流管理为核心,将项目管理、财务管理的内容集成在一起,实现管理流水线;以系统的整体应用为核心,将企业内部的所有系统集成在一起,实现有效的绩效管理。

  在系统的开发应用过程中,应设立知识主管来具体负责知识管理工作,组织进行商务链上的各种知识的搜集与分析,并监督知识的利用效率;制定相应的激励政策来鼓励员工的知识交流、共享和创新;将客户、合作伙伴融合到内部的业务运作和知识管理中来。

  为了方便在不同的业务和知识领域内切换、查找和共享知识,系统应通过超链接的形式,将分类的共享文档管理、BBS和讨论组、工作流管理、网站管理、人力资源管理、项目管理、财务管理、物流管理、客户管理等方面的管理功能集成在一起,实现用一个平台来集成企业知识管理系统与协同商务管理系统的应用。在统一的管理平台上实现充分的知识共享,使员工、合作伙伴和客户都能通过协同商务系统联系在一起,在知识管理的层次上,实现充分、有效地协同工作。

  2.李春清等.支持知识管理的协同商务解决方案[J].管理信息系统,2001

  [内容提要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地,最有效也是最关键的一点,即提升企业的核心竞争力。本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。

  入世以后,一个令人十分关注的问题是,中国企业如何与外国企业竞争,并在竞争中拥有一席之地?从根本上说,企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地,取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面,如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说,并非每种竞争力都同等重要,而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获取稳定超额利润的,明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力,才是企业最关键的竞争力,亦即企业核心竞争力,也称核心能力。一般认为,企业核心竞争力具有如下特征:一是在顾客价值方面,对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献;二是在差异化优势方面,能在竞争中表现出自己的独特之处,而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本(包括时间成本);第三是在延展性方面,能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求,具有旺盛、持久发展的生命力。

  核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长,从而形成了核心竞争力,取得了竞争的绝对优势.

  世界著名企业就是通过其核心竞争力优势,攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示:

  1995-2000年的6年间,世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%,而同期世界GDP年均增长速度为4.4%,比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料,2000年度,世界500强企业营业总额增加到140650亿美元,利润总额增加到6672亿美元,总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率(利润/营业额)为4.36%,资产收益率(利润/资产)为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%,比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加,使进入500强的门槛提高,2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元,而2001年度则提高到103.06亿美元,比上年增加了近6亿美元。

  中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看,差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元;而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

  中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争,与国外大的跨国公司相比,中国的企业在规模上不相当,竞争上处在弱势地位。资料显示,1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年,我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元,仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额;516家重点企业总资产和销售收入的平均值,分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快,但差距仍很大。

  在知识经济时代,企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力,成为企业发展的基石。国外许多成功企业,在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前,我国越来越多的企业也重视这一趋势,积极完善企业核心竞争力,制定长期规划,体现自身的竞争优势,只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  1.企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术,为生产新的产品、装置,建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前,国外一些大的企业或公司,像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构,在激烈竞争中,抢得先机,www.118kj.com,形成自己的人力积累,使别人难以模仿和超越,确保企业的竞争优势。

  2.企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性,准确预测产业的动态变化,适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

  3.企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案,培养优秀的营销队伍,配合各级营销点,有效利用广告效应,将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

  4.组织协调企业各生产要素,进行有效生产的能力。面对不断变化的市场,企业要有优势,必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求,有效组织资源,并使其在各自的位置上正常运转。

  5.市场应变能力。客观环境时时都发生变化,企业决策者必须具有敏锐的感应能力,保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件,如某项技术的发明、政府政策的调整等等,企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法,把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

  具体来说,营造企业竞争优势,构建企业核心竞争力,必须做好以下几个方面的工作:

  构建企业核心竞争力,就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量,是企业成长最有力、最主要的驱动力,它提供竞争优势的源泉。因此,开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图,企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上,通过特定的发展战略形式的拟定,确定企业的战略目标,明确企业核心能力的技术内涵,如何将核心竞争力实现为核心产品。其次,建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图,协调管理人员的工作,优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织,平衡内部资源的分配,同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次,实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构,具体组织开发核心竞争力,对开发进行实时控制。20世纪70年代,Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略,调整战略结构。企业决策层专门成立

  C&C委会,监督核心能力和核心产品的发展。从而,Nec在该领域抢得先机。

  核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的,核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业,丧失了该部分的核心竞争力,则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然,企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力,确保企业核心竞争力的健康成长。

  (1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力,把它作为企业保持长期充分的根本战略任务,从时间角度看,培育核心竞争力不是一日之功,它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式,把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建,所以取得空前成功。后来,企业匆匆进入房地产和保健品产业,分散了公司的资源,削弱了核心竞争力,最终导致巨人倒下。

  (2)加强组织管理体系的建设。客观上,随着时间的推移,企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责,加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。

  (3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中,不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息,并在组织内部准确、迅速地传递和处理,是巩固企业核心竞争力的基本条件。

  (4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱,企业员工的个人知识技能,整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能,积累企业的技术和管理经验,是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等,能够以较少投入成功进行技术改造,其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

  (1)增强企业再研发能力。企业要生存,就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力,满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然,企业再研发必须以核心竞争力为基础,在资源共享前提下展开。

  (2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上,寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员,细分市场,找出本企业产品领先的竞争优势所在,对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试,确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系,引进相关的技术人才,将该生长点培育成企业核心竞争力。

  (3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心,激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展,持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司,它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理,平实务本,顾客为首、贡献智慧。

  美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑,每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争,由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下,应该由政府出面规范市场行为。从产业政策,法律法规,等方面为企业建立一个战略发展的方向。

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